Kako izgraditi vrhunski tim
Alati koje menadžeri zaboravljaju kada treba da ujedine potpuno različite ljude u tim.
Pitanja o tome kako okupiti ljude u tim postala su retorička. To se dogodilo zbog činjenice da su svi saveti po pitanju kohezije ljudi u jednu monolitnu celinu duboko razmatrani iz svih psiholoških, društvenih i menadžerskih uglova. Ali, kao i u svakom poslu, postoje opšti strateški pravci u poslovanju koje svi znaju, o kojima svi pričaju, diskutuju, ali njihova puna primena u realnim uslovima poslovanja nije izvodljiva ili je povezana sa tako jakim i dugoročnim utroškom energije i vremena da čak i oni koji su počeli sa primenom odlučuju da odustanu u najboljem slučaju nasred puta. U razgovoru o glavnim tačkama izgradnje tima, lideri kompanija potpuno zaboravljaju na najjednostavnije alate i taktike, koje su, uz svoju jednostavnost, veoma efikasne.
Tokom svoje karijere kroz saradnju sa velikim brojem domaćih i multinacionalnih kompanija, uspešno sam koristio mnogo različitih alata koji su direktno uticali na celokupnu korporativnu kulturu u kompaniji i omogućili ujedinjavanje ljudi u vrhunski tim .
Pre nego što pređem na alate koji vam omogućavaju da ujedinite ljude u vrhunski tim, primetiću najvažniji faktor: lider je lično odgovoran za izgradnju tima u kompaniji i to je jedna od njegovih najvažnijih funkcija. I na tome mora ozbiljno da poradi, jer smatrajući ovu funkciju gubljenjem vremena i sporednim poslom, rizikuje da u budućnosti usred posla ili krize dobije splet snažnih, dubokih i međusobno povezanih problema.
1. Vrednosti
Vrednosti su osnovna stvar koja ujedinjuje sve ljude, bez obzira da li je lider u blizini, da li se neposredno brine da ljudi rade nesmetano ili ne. Vrednosti su ono što pokreće kompaniju napred, omogućava vam da ujedinite ljude različitih karakteristika (nivo obrazovanja, stručnost …) i ne manje važno, tim koji će kao jedinstven organizam, odbaciti one koji ih ne dele.
Jednostavan primer. U kompaniji, jedna od deklarisanih vrednosti su „kupac je na prvom mestu, pružiti mu uslugu na najvišem nivou“. Odeljenje marketinga, zajedno sa odeljenjem prodaje, planira da preduzme važan korak u odnosu na nezadovoljne kupce i direktori prodaje i marketinga to pitanje iznose na diskusiju na sastanku menadžmenta. Finansijski direktor ima potpuno drugačije vrednosti – glavna stvar je smanjiti troškove i razmišljati kratkoročno. Rezultat razmimoilaženja vrednosti je spor na sastanku, svaka strana sebe smatra apsolutno u pravu. Par ovakvih sastanaka i sporova – i ne može biti govora o nekom dobro uigranom radu menadžerskog tima.
Još jedan primer važnosti vrednosti. Kompanija poseduje mrežu od 10 prodavnica. Prodavnice zapošljavaju 150 prodavaca koji dnevno opslužuju oko 2.000 kupaca. Uspeh kompanije, mišljenje potrošača i kvalitet usluge u mreži zavisi od hiljada mogućih kombinacija komunikacije između prodavaca i kupaca. Ne možete da u svakom trenutku da pratite kvalitet rada svih prodavaca i pored postavljenih kamera.
U takvim slučajevima dolazi do izražaja ono o čemu kompanije ne obraćaju dovoljno pažnje – unutrašnja kamera svakog zaposlenog: u ovom slučaju vrednosti. Ako je svaki prodavac i nosilac vrednosti „kupac je na prvom mestu, pružiti mu uslugu na najvišem nivou“, to će kompanijama ne samo obezbediti zadovoljne kupce, već će biti i odličan čuvar onih koji nisu dovoljno ljubazni. Duboko ukorenjene vrednosti se pretvaraju u kulturu kompanije koja lepo spaja ljude.
2. Obavestite glavnog menadžera o unutrašnjem trenju
Često se dešava da u kompaniji između dva srednja menadžera dođe do naizgled beznačajnog sukoba, koji zbog ličnih kvaliteta jednog od njih pređe na lični nivo, sa kojeg agresivnost ljudi počinje da utiče na rad. Sitna svađa, netačno izraženo mišljenje, neshvaćen odgovor – sve je to dovoljno da ljudi za nekoliko meseci zaborave pravi razlog i datum onoga što se dogodilo i pređu na beskrajni konfliktni nivo komunikacije. Lider mora pažljivo da prati odnos ljudi u timu i na vreme da interveniše i otkloni nesporazume.
3. Donosite nepopularne odluke
Primer iz stvarnog života – direktor marketinga je predložio kampanju koju finansijski direktor, iz objektivnih razloga, ne potvrđuje. Imajući u vidu prethodne nesporazume između ovih stručnjaka, glavni menadžer shvata da direktor marketinga može da shvati odbijanje kao nameran pritisak od strane finansijskog direktora, čak i ako je on u pravu. Glavni menadžer na sastanku, u ime finansijskog direktora, pažljivo i jasno objašnjava direktoru marketinga zašto on lično trenutno ne odobrava njegov predlog i ne potvrđuje kampanju koju je predložio.
4. Poštovanje rada i profesije među zaposlenima
Imao sam takav slučaj u praksi – zaposleni u prodajnom odeljenju su verovali da glavni menadžeri samo sede i ništa ne rade, a u centrali su verovali da je sve vrlo lako za prodavce – oglašavamo se, mnogo kupaca koji su spremni za kupovinu dolaze, a zaposleni u odeljenju prodaje jednostavno sastavljaju papirologiju.
Isti pristup stranke su demonstrirale i na sastancima – odeljenje prodaje videlo je čelnike iz centrale kao nepotreban teret, a sebe smatralo glavnom vrednošću kompanije koja donosi novac. Glavni menadžeri su mislili da su prodavci iz vedra neba dobili gomilu kupaca i smatrali su sebe herojima. U svakodnevnoj komunikaciji, prepisci i sastancima ljudi su međusobno komunicirali na osnovu ovih predrasuda, koje ljude u kompaniji nikako nisu spajale.
Realnost je bila sasvim drugačija i trebalo je ljudima pokazati kako izgleda kada stojite „sa druge strane barikada“. Odluka je bila jednostavna – svaki menadžer je morao da stoji, sedi i fizički bude tamo gde suprotna strana radi 3 dana po 4 sata. Finansijski direktor je provodeći vreme sa prodavcima uvideo da u stvari, što je više kupaca, veća je verovatnoća nastanka problema za prodavce. Da, prodaje ima – ali koliko vremena morate da potrošite i koliko morate biti strpljivi da ne biste samo prodali, već i zadovoljili kupca. Ljudi iz prodaje su išli na nekoliko sastanaka sa menadžerima, sedeli na njihovim sastancima i svojim očima videli da ne samo da ne sede u kancelariji, već nemaju vremena – stalno su morali da rade nešto u veoma zauzetom režimu i pod visokim pritiskom. Rezultat? Ljudi su počeli da se odnose jedni prema drugima sa iskrenim poštovanjem i postali su ujedinjeniji.
5. Sastanci
Ljudi u kompaniji nisu ekipa nosača aviona u kome ljudi rade nesmetano, ali istovremeno praktično zatvorenih očiju i bez informacija o tome šta se dešava spolja(u drugim odeljenjima i sektorima kompanije). U kompaniji je veoma važno da ljudi imaju jasne informacije o tome šta se uopšte dešava u kompaniji, a posebno u pojedinim odeljenjima.
Iz tog razloga su važni mesečni, a u nekim slučajevima i nedeljni sastanci. Ljudi imaju priliku da saznaju šta rade drugi rukovodioci, odeljenja, sa kojim problemima i preprekama se susreću, da čuju izveštaje drugih odeljenja i planove za naredne nedelje i mesece, i što je najvažnije, da koordiniraju zajedničke akcije.
Neki menadžeri, čitajući knjige i članke o važnosti unutrašnjeg konflikta u kompaniji za bolji rezultat, ponekad ga veštački kreiraju, upoređujući rezultate i podgrevaju konkurenciju između odeljenja i ljudi. Veoma opasna igra koja se može pretvoriti u snažan udarac kompaniji kada menadžer, jednostavno, ne može da upravlja nagomilanom negativnošću u međuljudskim odnosima .
U mojoj praksi bio je baš takav slučaj – u velikoj domaćoj kompaniji u kojoj sam bio angažovan kao savetnik i trener bila su dva visoka menadžera, vredni, obrazovani i veoma sposobni ljudi. Snažne ličnosti. „Koegzistirali su“ prilično mirno, održavali sastanke, poštovali jedan drugog i pružali podršku kad god je trebalo i koliko je to bilo moguće.
Iz nekog razloga koji ne razumem, vlasnik kompanije je na sastancima počeo da ih pita za mišljenje o poslovima drugog. Ne sećam se tačno ko, ali jedan od njih je nehotice iskritikovao rad drugog. Duh je izašao iz boce i bilo je gotovo nemoguće vratiti ga nazad. U kompaniji je krenuo rat.
Prva nedelja je bila veoma interesantna za vlasnika – na predlog svakog, počeo je da uviđa neke manje greške, nedostatke u radu drugog. Ali, onda su se okršaji naglo pretvorili u rat punih razmera. “Iz službenih razloga”, počeli su da blokiraju rad jedan drugom. Vlasnik je bio šokiran i zbunjen, ali nije imao mentalne snage da interveniše – zvanično su obe strane bile u pravu u svojim tvrdnjama. Rat se odvijao po zvaničnim pravilima. Stvari su dostigle kritičnu tačku – bili su uključeni i njihovi resori i ljudi. Prodaja je katastrofalno opala. Obojicu sam dobro poznavao, ali sam bio mišljenja da je za rešenje ovog problema potreban konsultant sa strane. Vlasnik je prihvatio moj predlog, pozvan je konsultant sa bogatim iskustvom u kancelarijskim ratovima koji je rešio situaciju. Tačno dve nedelje kasnije, prodaja je “eksplodirala”.
Kompanija sa 300 ljudi ima 300 ega, 300 ambicija, 300 pogleda na svet, 300 različitih vaspitanja i stotine hiljada kombinacija svega toga. Cilj i posao lidera je da pronađe jednu pravu kombinaciju od hiljada mogućih kako bi energija, znanje i iskustvo svih ljudi u timu bili usmereni na ciljeve kompanije. A da bi svi ovi ljudi radili nesmetano, kao jedinstven mehanizam, vođa mora da deluje veoma pažljivo, kao pravi rezač dijamanta, čiji kvalitet zavisi od jasnoće i pravilnog poravnanja svih aspekata dijamanta.
Preduzetnički pozdrav,
Dragan Savić, međunarodni Persolog Master trener